Хабаровские медики стали лауреатами премии «Будем жить!»
04.02.2026
143
Спасское время
13:37
Четверг, 5 Февраля
| сегодня | завтра | |||
| 91.25 | 90.72 | |||
| 77.02 | 76.98 | |||
Рекламный баннер 990x90px top
Диана Кровлина: Антикризисный менеджмент стал новой нормой
10:25 04.02.2026 16+
Диана Кровлина: Антикризисный менеджмент стал новой нормой
Как меняются подходы к управлению в бизнесе, каких качеств требует от руководителей турбулентность внешней среды, чем отличаются понятия «руководитель» и «лидер» рассказала деловой газете «Золотой Рог» бизнес-тренер, Executive-коуч, фасилитатор, гендиректор бизнес-школы «Сила лидера» Диана Кровлина.
О кризисе менеджмента почти в один голос говорят российские и зарубежные эксперты. Так, в конце 2025 года вышло очередное ежегодное исследование Школы управления «Сколково», посвящённое трендам бизнес-образования и опубликованное под заголовком «От роста к развитию». В нём говорится, что период экстенсивного роста бизнесов за счёт выхода в свободные ниши подошёл к концу, поскольку потенциал для подобного роста исчерпан. Сегодня руководители ищут новые возможности для развития, и более 40% российских компаний переживают трансформацию.
— Управленцам сегодня не позавидуешь, последние 5 лет, начиная с пандемии COVID-19, стресс-тесты для предпринимателей и их компаний идут нон-стопом. Какие качества и компетенции руководителя выходят в таких условиях на первый план?
— Мы действительно живём в такое время, когда руководителям нужно пересобрать свои компетенции. Антикризисный менеджмент стал новой нормой. При этом не стоит путать понятие антикризисного менеджмента с тотальным контролем, ужесточением правил в компании.
Сейчас на первый план выходят три основных компетенции. Первая — это способность выдерживать неопределённость. Руководители должны уметь очень быстро анализировать все потоки входящей информации, отслеживать тренды, находить что-то новое, перестраиваться, самим быть гибкими и делать так, чтобы их команды были гибкими, быстро тестировать гипотезы, понимать, что работает, что нет, формулировать новые гипотезы. Всё это создаёт определённое фрустрационное поле, и здесь, помимо работы интеллектуальной, нужна и серьёзная психоэмоциональная работа. Поэтому ещё одна компетенция, важная в этих условиях, это способность выдерживать напряжение команды, регулировать эмоции — как свои, так и сотрудников, управлять тревогой, чтобы она перерастала в созидательную энергию действия, а не в реакцию «замереть и ничего не делать». Ну и третья важная составляющая — это системный подход, системное мышление. Многие компании начинают пересобирать свои бизнесы, оптимизировать процедуры, фокусироваться на повышении эффективности.
— Изменились ли запросы предпринимателей на обучение, на развитие персонала, и, если да, то как именно?
Да, изменились и, на мой взгляд, в лучшую сторону. Они стали более конкретными, глубокими, системными. Ещё какое-то время назад я замечала, что руководители к обучению относятся как к мотивационной таблетке, стимулирующему фактору — вот отправим людей на учёбу, они будут видеть, что мы занимаемся их развитием, вдохновятся. Да, действительно, у любого образования есть такой эффект. Другими словами, относились к обучению как к костылю — сейчас поучим людей, надеемся, что-то у нас изменится, а когда изменения так и не наступали, отправляли сотрудников на новое обучение. И мало кто был озадачен, как обучение будет интегрировано в те системы, которые существуют в организации. Сейчас нет возможности постоянно подставлять такой мотивационный костыль. Фокус поменялся — руководители стали относиться к обучению как к возможности что-то действительно изменить.
— Какие направления бизнес-обучения наиболее актуальны сегодня?
— Я вижу три вектора. Во-первых, менеджеры ищут новые инструменты — в управлении своими процессами, в продажах, в управлении людьми. То, что актуально прямо сейчас, в том бизнес-контексте, который сейчас проживает конкретная компания. Нужды технологии, инструменты, которые можно взять, применить и получить результат. Во-вторых, всё больше компаний подходят к обучению не как к эпизодической волшебной таблетке, а как к системному процессу. Им важно, чтобы то обучение, которое прошёл персонал, осело в системе в виде принятых решений, изменённых процессов, новых действий, которые повышают эффективность. И третье — всё больше руководителей стали понимать, что одних технологий недостаточно, людей надо учить работать со стрессом, справляться с выгоранием, повышать их психоэмоциональную устойчивость, развивать эмоциональный интеллект. Растёт запрос на развитие личности внутри организации.
— Одним из главных трендов в управлении называют человекоцентричность. Согласны ли вы с расхожим выражением, что люди — это новая нефть?
Не совсем. Фраза красивая, но в ней есть риск потребительского отношения к людям — как к ресурсу, который можно добывать и использовать. Я бы сказала, что сейчас меняется тренд, и зрелые лидеры относятся к персоналу не как к ресурсу, а как к капиталу, в который они инвестируют. Ещё часто думают, что человекоцентричность — это какая-то мягкость, вседозволенность в организации. Это не так. Человекоцентричность — это когда бизнес так выстраивает процессы, роли в организации, что человек видит свою ценность, осознаёт свою сопричастность, вклад в результат, отдачу за этот вклад. Когда человек внутри бизнеса начинает осознавать, почему ему важно именно здесь работать, как это связано с его ценностями, целями, личными амбициями. Те компании, которые первыми занимают такую позицию, выигрывают битву за таланты.
— Согласно данным ВЦИОМ, стресс стал неотъемлемой частью жизни россиян. Индекс стресса по итогам октябрьского замера составил 50,6 пункта из 100, прибавив к показателю 2022 года 8,8 пункта. Ноябрьское исследование портала HRD говорит о том, что большинство российских управленцев испытывают хроническое напряжение и усталость от работы с сотрудниками. Это прямой путь к выгоранию. Что делать, чтобы не стать его жертвой?
— Я рада, что эта проблема наконец-то стала озвучиваться. Долгое время считалось, что выгорание — это про слабаков и лентяев. Однако выгорают, наоборот, самые ответственные, те, кто больше всего на себя берёт. Выгорание официально признано ВОЗ симптомом, который приводит к более тяжёлым состояниям и даже заболеваниям. Существует четыре стадии выгорания. И если на первых двух человек может справиться сам, то третья и четвёртая требуют вмешательства. Первую стадию руководители часто не замечают. Это стадия одержимости — увлечённости своим делом, работы 24/7. Это приводит к тому, что работа вытесняет время на восстановление. Если поймать эту стадию, то выгорание можно предотвратить, пересмотрев свою нагрузку. Вторая стадия — хроническая усталость, когда к этому темпу начинает присоединяться утомление, хронический недосып, появляется раздражение, возникают микроконфликты. Здесь опять же нужно остановиться и посмотреть, что я могу перестроить в своём графике, что делегировать, как добавить в свою жизнь хороших эмоций, вообще какие сферы жизни обязаны в этой жизни быть, помимо работы: семья, спорт, хобби и так далее. Третья стадия выгорания — это стадия апатии. Человек начинает задумываться, тем ли я вообще занимаюсь. На этой стадии уже тело подаёт отчётливые сигналы — ухудшается состояние, зачастую появляются проблемы со здоровьем. И здесь важно уделить внимание здоровью — сделать чек-ап, поддержать себя какими-то витаминами, не запускать процесс, ну и, конечно же, задуматься о причинах и начать бережнее относиться к себе. Четвёртая стадия — стадия хронического стресса, когда человек не просто в апатии, а на пороге самой настоящей депрессии, когда человек не может встать с кровати и заставить себя идти на работу. Всё осложняется тем, что руководители в этом состоянии ещё и часто ругают себя и винят в прокрастинации. На этой стадии требуется вмешательство специалистов — докторов, психологов, из неё крайне сложно выбраться самостоятельно.
Чтобы не стать жертвой выгорание важно, во-первых, признать, что оно существует. Во-вторых, понять, на какой стадии вы находитесь. В-третьих, контролировать себя по нескольким векторам — физическое состояние, нагрузка, психоэмоциональное состояние. Каждому руководителю нужно помнить, что выгорание опасно не только для него самого, но и для бизнеса. Команда быстро считывает состояние лидера и тоже начинает выгорать.
— Добавляют трудностей и поколенческие различия. Пожалуй, каждому руководителю сегодня приходится считаться с ними. Как сшить этот разрыв поколений в рамках одной команды и добиться эффективных взаимодействий?
Я уже больше 20 лет работаю на рынке бизнес-образования и управленческого консалтинга, и вопрос поколений есть все эти 20 лет. И он не уйдёт из повестки. Потому что каждое поколение обладает своим ценностным кодом, своими особенностями, мотивами, психологическими паттернами поведения. И это нормально. Хорошо, когда в организации работают представители разных поколений, потому что происходит взаимное дополнение и усиление, ведь у каждого поколения есть свои сильные стороны и преимущества. Это не значит, что поколения сильно различаются. Часто можно услышать, что вот, мол, молодёжь такая безответственная. А разве не бывает безответственных людей в зрелом возрасте?
Задача руководителя — выявить ценности, мотивы, возможности и ограничения каждого поколения и через диалог, через совместное обучение сшить эти поколенческие разрывы. Что делать? Во-первых, чётко обозначать правила игры, которые существуют в организации, чётко понимать мотивы и ценности людей, которые приходят в организацию, и очень честно и открыто говорить им, насколько их ожидания будут в ней удовлетворены. В-третьих, нужно устраивать обмен опытом, когда старшее поколение учит более молодых, а молодое поколение учит (и, поверьте, есть чему) старших коллег. Важно организовать совместную проектную работу, командообразующие мероприятия, где сотрудники общаются друг с другом не только в рамках своей функции в компании, но и просто как люди. Наличие в команде разных поколений — это наша сила, и нам, чтобы этой силой воспользоваться, нужно понять её мощь, увидеть разногласия, в этих разногласиях увидеть точки соприкосновения, определить правила и договорённости и следить и поддерживать среду, в которой эти правила и договорённости соблюдаются.
— Искусственный интеллект — ещё один вызов современного мира. Как по-вашему, для топ-менеджеров и линейных руководителей ИИ — это, скорее, помощник или, наоборот, головная боль.
Я считаю, что компании, которые не внедряют технологии искусственного интеллекта в свою работу, уже отстают. Безусловно, это помощник. И в моей личной практике как консультанта и директора бизнес-школы это так. У нас очень много процессов связаны с ИИ, и это экономит часы работы и даже целые должности. Но любой, даже самый лучший инструмент, имеет побочные эффекты. ИИ не исключение, если использовать его бездумно, нетехнологично, не разбираясь в нюансах, и самое главное — не приложив к этому свой собственный интеллект. Если, например, наработки компании, её интеллектуальные ресурсы связать с техниками ИИ, вы получите волшебное комбо, которое точно ускорит вашу компанию.
— Лидерство — это слово всё чаще и громче звучит в контексте бизнес-управления. Почему именно это понятие стало важным? Чем лидер отличается от просто руководителя?
— Понятие лидерства стало актуальным не сейчас, многие зрелые компании уже давно обратили внимание на необходимость развивать у руководителей не только системный подход в менеджменте, но и лидерское влияние на команду. Сейчас эта тема стала более видимой, потому что в условиях, когда нужно очень быстро меняться, постоянно находить новые решения, удерживать лучших людей, справляться с внешним и внутренним напряжением и сохранять темп, драйв, мотивацию команды, стало понятно, что просто построение систем не работает. И это как раз ключевое различия между руководителем и лидером. Руководитель — это некий администратор какого-то бизнес-процесса, который должен быть максимально эффективно выстроен и гарантировать бизнесу стабильный результат. На что опирается обычно руководитель? На правила, алгоритмы, системы стимулирования, системы контроля, инструкции, чек-листы и так далее. Это всё хорошо, это должно быть в каждом бизнесе, который хочет иметь серьёзную опору в виде системы управления. Однако сегодня этого недостаточно — процессы могут быть выстроены идеально, но если не выстроены взаимодействия между людьми, если нет командной работы, если люди не верят в идею, не верят в цель, не чувствуют свою сопричастность к деятельности компании, если им не хочется искренне вкладывать свой труд в этот бизнес, ничего не получится. Лидерское влияние — это влияние личности на личность. Руководитель формирует процессы, а лидер, помимо этого, ещё и формирует идею, видение, воодушевление, команду, он строит крепкие связи, такую систему отношений, в которой люди понимают, ради чего они в этой компании работают. И мне нравится, что сегодня лидерство выходит за рамки харизмы, личностных качеств (хотя, безусловно, это важно), и появилось понимание, что у лидерства тоже есть инструментарий. Бизнесам самого разного уровня это становится важно, потому что именно лидерское влияние позволяет удерживать стабильность команды, фокус, мотивацию в любых условиях.
Если подвести итог, то современный лидер — это человек, который опирается на свою внутреннюю силу, на силу своей команды и на выстроенную сильную систему управления. Тот, кто добивается результатов от команды не за счёт манипуляций, давления или критики, а за счёт развития, поддержки, точечной аналитики проблемного поля и совместного поиска решений. Тот, кто верит в свою идею, в свой бизнес, в свои цели и помогает людям увидеть, как эти цели соотносятся с их личными ценностями, целями, мотивацией. Лидерство становится флагманской компетенцией для того, чтобы бизнес рос.
Газета «Золотой Рог»
Как меняются подходы к управлению в бизнесе, каких качеств требует от руководителей турбулентность внешней среды, чем отличаются понятия «руководитель» и «лидер» рассказала деловой газете «Золотой Рог» бизнес-тренер, Executive-коуч, фасилитатор, гендиректор бизнес-школы «Сила лидера» Диана Кровлина.
О кризисе менеджмента почти в один голос говорят российские и зарубежные эксперты. Так, в конце 2025 года вышло очередное ежегодное исследование Школы управления «Сколково», посвящённое трендам бизнес-образования и опубликованное под заголовком «От роста к развитию». В нём говорится, что период экстенсивного роста бизнесов за счёт выхода в свободные ниши подошёл к концу, поскольку потенциал для подобного роста исчерпан. Сегодня руководители ищут новые возможности для развития, и более 40% российских компаний переживают трансформацию.
— Управленцам сегодня не позавидуешь, последние 5 лет, начиная с пандемии COVID-19, стресс-тесты для предпринимателей и их компаний идут нон-стопом. Какие качества и компетенции руководителя выходят в таких условиях на первый план?
— Мы действительно живём в такое время, когда руководителям нужно пересобрать свои компетенции. Антикризисный менеджмент стал новой нормой. При этом не стоит путать понятие антикризисного менеджмента с тотальным контролем, ужесточением правил в компании.
Сейчас на первый план выходят три основных компетенции. Первая — это способность выдерживать неопределённость. Руководители должны уметь очень быстро анализировать все потоки входящей информации, отслеживать тренды, находить что-то новое, перестраиваться, самим быть гибкими и делать так, чтобы их команды были гибкими, быстро тестировать гипотезы, понимать, что работает, что нет, формулировать новые гипотезы. Всё это создаёт определённое фрустрационное поле, и здесь, помимо работы интеллектуальной, нужна и серьёзная психоэмоциональная работа. Поэтому ещё одна компетенция, важная в этих условиях, это способность выдерживать напряжение команды, регулировать эмоции — как свои, так и сотрудников, управлять тревогой, чтобы она перерастала в созидательную энергию действия, а не в реакцию «замереть и ничего не делать». Ну и третья важная составляющая — это системный подход, системное мышление. Многие компании начинают пересобирать свои бизнесы, оптимизировать процедуры, фокусироваться на повышении эффективности.
— Изменились ли запросы предпринимателей на обучение, на развитие персонала, и, если да, то как именно?
Да, изменились и, на мой взгляд, в лучшую сторону. Они стали более конкретными, глубокими, системными. Ещё какое-то время назад я замечала, что руководители к обучению относятся как к мотивационной таблетке, стимулирующему фактору — вот отправим людей на учёбу, они будут видеть, что мы занимаемся их развитием, вдохновятся. Да, действительно, у любого образования есть такой эффект. Другими словами, относились к обучению как к костылю — сейчас поучим людей, надеемся, что-то у нас изменится, а когда изменения так и не наступали, отправляли сотрудников на новое обучение. И мало кто был озадачен, как обучение будет интегрировано в те системы, которые существуют в организации. Сейчас нет возможности постоянно подставлять такой мотивационный костыль. Фокус поменялся — руководители стали относиться к обучению как к возможности что-то действительно изменить.
— Какие направления бизнес-обучения наиболее актуальны сегодня?
— Я вижу три вектора. Во-первых, менеджеры ищут новые инструменты — в управлении своими процессами, в продажах, в управлении людьми. То, что актуально прямо сейчас, в том бизнес-контексте, который сейчас проживает конкретная компания. Нужды технологии, инструменты, которые можно взять, применить и получить результат. Во-вторых, всё больше компаний подходят к обучению не как к эпизодической волшебной таблетке, а как к системному процессу. Им важно, чтобы то обучение, которое прошёл персонал, осело в системе в виде принятых решений, изменённых процессов, новых действий, которые повышают эффективность. И третье — всё больше руководителей стали понимать, что одних технологий недостаточно, людей надо учить работать со стрессом, справляться с выгоранием, повышать их психоэмоциональную устойчивость, развивать эмоциональный интеллект. Растёт запрос на развитие личности внутри организации.
— Одним из главных трендов в управлении называют человекоцентричность. Согласны ли вы с расхожим выражением, что люди — это новая нефть?
Не совсем. Фраза красивая, но в ней есть риск потребительского отношения к людям — как к ресурсу, который можно добывать и использовать. Я бы сказала, что сейчас меняется тренд, и зрелые лидеры относятся к персоналу не как к ресурсу, а как к капиталу, в который они инвестируют. Ещё часто думают, что человекоцентричность — это какая-то мягкость, вседозволенность в организации. Это не так. Человекоцентричность — это когда бизнес так выстраивает процессы, роли в организации, что человек видит свою ценность, осознаёт свою сопричастность, вклад в результат, отдачу за этот вклад. Когда человек внутри бизнеса начинает осознавать, почему ему важно именно здесь работать, как это связано с его ценностями, целями, личными амбициями. Те компании, которые первыми занимают такую позицию, выигрывают битву за таланты.
— Согласно данным ВЦИОМ, стресс стал неотъемлемой частью жизни россиян. Индекс стресса по итогам октябрьского замера составил 50,6 пункта из 100, прибавив к показателю 2022 года 8,8 пункта. Ноябрьское исследование портала HRD говорит о том, что большинство российских управленцев испытывают хроническое напряжение и усталость от работы с сотрудниками. Это прямой путь к выгоранию. Что делать, чтобы не стать его жертвой?
— Я рада, что эта проблема наконец-то стала озвучиваться. Долгое время считалось, что выгорание — это про слабаков и лентяев. Однако выгорают, наоборот, самые ответственные, те, кто больше всего на себя берёт. Выгорание официально признано ВОЗ симптомом, который приводит к более тяжёлым состояниям и даже заболеваниям. Существует четыре стадии выгорания. И если на первых двух человек может справиться сам, то третья и четвёртая требуют вмешательства. Первую стадию руководители часто не замечают. Это стадия одержимости — увлечённости своим делом, работы 24/7. Это приводит к тому, что работа вытесняет время на восстановление. Если поймать эту стадию, то выгорание можно предотвратить, пересмотрев свою нагрузку. Вторая стадия — хроническая усталость, когда к этому темпу начинает присоединяться утомление, хронический недосып, появляется раздражение, возникают микроконфликты. Здесь опять же нужно остановиться и посмотреть, что я могу перестроить в своём графике, что делегировать, как добавить в свою жизнь хороших эмоций, вообще какие сферы жизни обязаны в этой жизни быть, помимо работы: семья, спорт, хобби и так далее. Третья стадия выгорания — это стадия апатии. Человек начинает задумываться, тем ли я вообще занимаюсь. На этой стадии уже тело подаёт отчётливые сигналы — ухудшается состояние, зачастую появляются проблемы со здоровьем. И здесь важно уделить внимание здоровью — сделать чек-ап, поддержать себя какими-то витаминами, не запускать процесс, ну и, конечно же, задуматься о причинах и начать бережнее относиться к себе. Четвёртая стадия — стадия хронического стресса, когда человек не просто в апатии, а на пороге самой настоящей депрессии, когда человек не может встать с кровати и заставить себя идти на работу. Всё осложняется тем, что руководители в этом состоянии ещё и часто ругают себя и винят в прокрастинации. На этой стадии требуется вмешательство специалистов — докторов, психологов, из неё крайне сложно выбраться самостоятельно.
Чтобы не стать жертвой выгорание важно, во-первых, признать, что оно существует. Во-вторых, понять, на какой стадии вы находитесь. В-третьих, контролировать себя по нескольким векторам — физическое состояние, нагрузка, психоэмоциональное состояние. Каждому руководителю нужно помнить, что выгорание опасно не только для него самого, но и для бизнеса. Команда быстро считывает состояние лидера и тоже начинает выгорать.
— Добавляют трудностей и поколенческие различия. Пожалуй, каждому руководителю сегодня приходится считаться с ними. Как сшить этот разрыв поколений в рамках одной команды и добиться эффективных взаимодействий?
Я уже больше 20 лет работаю на рынке бизнес-образования и управленческого консалтинга, и вопрос поколений есть все эти 20 лет. И он не уйдёт из повестки. Потому что каждое поколение обладает своим ценностным кодом, своими особенностями, мотивами, психологическими паттернами поведения. И это нормально. Хорошо, когда в организации работают представители разных поколений, потому что происходит взаимное дополнение и усиление, ведь у каждого поколения есть свои сильные стороны и преимущества. Это не значит, что поколения сильно различаются. Часто можно услышать, что вот, мол, молодёжь такая безответственная. А разве не бывает безответственных людей в зрелом возрасте?
Задача руководителя — выявить ценности, мотивы, возможности и ограничения каждого поколения и через диалог, через совместное обучение сшить эти поколенческие разрывы. Что делать? Во-первых, чётко обозначать правила игры, которые существуют в организации, чётко понимать мотивы и ценности людей, которые приходят в организацию, и очень честно и открыто говорить им, насколько их ожидания будут в ней удовлетворены. В-третьих, нужно устраивать обмен опытом, когда старшее поколение учит более молодых, а молодое поколение учит (и, поверьте, есть чему) старших коллег. Важно организовать совместную проектную работу, командообразующие мероприятия, где сотрудники общаются друг с другом не только в рамках своей функции в компании, но и просто как люди. Наличие в команде разных поколений — это наша сила, и нам, чтобы этой силой воспользоваться, нужно понять её мощь, увидеть разногласия, в этих разногласиях увидеть точки соприкосновения, определить правила и договорённости и следить и поддерживать среду, в которой эти правила и договорённости соблюдаются.
— Искусственный интеллект — ещё один вызов современного мира. Как по-вашему, для топ-менеджеров и линейных руководителей ИИ — это, скорее, помощник или, наоборот, головная боль.
Я считаю, что компании, которые не внедряют технологии искусственного интеллекта в свою работу, уже отстают. Безусловно, это помощник. И в моей личной практике как консультанта и директора бизнес-школы это так. У нас очень много процессов связаны с ИИ, и это экономит часы работы и даже целые должности. Но любой, даже самый лучший инструмент, имеет побочные эффекты. ИИ не исключение, если использовать его бездумно, нетехнологично, не разбираясь в нюансах, и самое главное — не приложив к этому свой собственный интеллект. Если, например, наработки компании, её интеллектуальные ресурсы связать с техниками ИИ, вы получите волшебное комбо, которое точно ускорит вашу компанию.
— Лидерство — это слово всё чаще и громче звучит в контексте бизнес-управления. Почему именно это понятие стало важным? Чем лидер отличается от просто руководителя?
— Понятие лидерства стало актуальным не сейчас, многие зрелые компании уже давно обратили внимание на необходимость развивать у руководителей не только системный подход в менеджменте, но и лидерское влияние на команду. Сейчас эта тема стала более видимой, потому что в условиях, когда нужно очень быстро меняться, постоянно находить новые решения, удерживать лучших людей, справляться с внешним и внутренним напряжением и сохранять темп, драйв, мотивацию команды, стало понятно, что просто построение систем не работает. И это как раз ключевое различия между руководителем и лидером. Руководитель — это некий администратор какого-то бизнес-процесса, который должен быть максимально эффективно выстроен и гарантировать бизнесу стабильный результат. На что опирается обычно руководитель? На правила, алгоритмы, системы стимулирования, системы контроля, инструкции, чек-листы и так далее. Это всё хорошо, это должно быть в каждом бизнесе, который хочет иметь серьёзную опору в виде системы управления. Однако сегодня этого недостаточно — процессы могут быть выстроены идеально, но если не выстроены взаимодействия между людьми, если нет командной работы, если люди не верят в идею, не верят в цель, не чувствуют свою сопричастность к деятельности компании, если им не хочется искренне вкладывать свой труд в этот бизнес, ничего не получится. Лидерское влияние — это влияние личности на личность. Руководитель формирует процессы, а лидер, помимо этого, ещё и формирует идею, видение, воодушевление, команду, он строит крепкие связи, такую систему отношений, в которой люди понимают, ради чего они в этой компании работают. И мне нравится, что сегодня лидерство выходит за рамки харизмы, личностных качеств (хотя, безусловно, это важно), и появилось понимание, что у лидерства тоже есть инструментарий. Бизнесам самого разного уровня это становится важно, потому что именно лидерское влияние позволяет удерживать стабильность команды, фокус, мотивацию в любых условиях.
Если подвести итог, то современный лидер — это человек, который опирается на свою внутреннюю силу, на силу своей команды и на выстроенную сильную систему управления. Тот, кто добивается результатов от команды не за счёт манипуляций, давления или критики, а за счёт развития, поддержки, точечной аналитики проблемного поля и совместного поиска решений. Тот, кто верит в свою идею, в свой бизнес, в свои цели и помогает людям увидеть, как эти цели соотносятся с их личными ценностями, целями, мотивацией. Лидерство становится флагманской компетенцией для того, чтобы бизнес рос.
Газета «Золотой Рог»
ЧИТАТЬ ТАКЖЕ ПО ТЕМЕ
Оставить сообщение: